Por que o RH sozinho não pode mudar a cultura da empresa?

Por Dado Carvalho

Antes de mais nada, vale deixar uma premissa clara: a cultura da empresa existe. Fraca, forte, formal ou informal, ela está estabelecida. “A cultura se manifesta em todas as coisas que acontecem na organização. Ela está vinculada à história da empresa, que foi aprendendo de formas diferentes a ser como é. E isso materializa em tudo: no dress code, nos processos de gestão, nas formas como reuniões são feitas…”, explica Bruno Carramenha, diretor da 4CO, empresa voltada à comunicação e cultura organizacional.

Um ponto importante: não existe uma cultura “melhor” do que a outra. Tudo é uma questão do perfil da companhia e quais são seus objetivos.

A parte interessante: a cultura da empresa pode funcionar como um instrumento de gestão de equipes. “As empresas que percebem isso sabem usá-la a seu favor. As empresas que não olham para esse ambiente cultural podem dar cabeçadas na parede”, comenta Bruno.

Isso não significa, porém, que uma cultura não possa ser transformada. A questão é: temos um ponto A, que é onde nos encontramos agora, e um ponto B, que é onde gostaríamos de estar em um futuro próximo. Na maior parte das vezes, ao notar que uma mudança na cultura da empresa se faz necessária, foca-se demais no ponto B, no mundo ideal, no futuro colorido, sem se levar minimamente em conta como é exatamente o ponto A.

Ou seja: o problema não é o ponto A. O problema é não saber identificar o que acontece com ele.

 

MUITO ALÉM DO DISCURSO

Por exemplo: pelo tanto que vem se falando sobre o assunto, muitas e muitas empresas são voltadas para a inovação, certo? Não exatamente. Claro, há soluções inovadoras surgindo o tempo todo, mas a maior parte dessa conversa toda é apenas isso: conversa.

Afinal, colocar o termo “inovação” no topo da lista de prioridades de uma companhia é bastante simples. O que não é tão fácil é orientar as atitudes do dia a dia para atingir esse ideal.

Ou seja: a empresa abre espaço para o funcionário experimentar coisas diferentes? Ou existe uma resistência para tentar o que ainda não é conhecido (portanto seguro)?

“Inovação requer erro: dez coisas não dão certo para uma que dá certo”, aponta Bruno. “Se eu estou em uma empresa intolerante ao erro, não adianta: cria-se uma cultura avessa à inovação.”

Então note: reconhecer o momento atual serve para planejar os passos necessários rumo ao cenário desejado.

O mesmo vale para o conceito de ownership.  [ Não existe uma tradução exata para este neologismo corporativo, mas é possível explicá-lo como algo do tipo “engajar-se pelo negócio como se fosse o dono”, “fazer parte da empresa como se fosse o dono”. ]

Espera-se que os colaboradores se sintam tão parte do negócio que ajam tal como o dono, assumindo uma série de responsabilidades. Mas… a cultura da empresa favorece esse espírito? Ou a burocracia nos processos dificulta a autonomia na tomada de decisões?

“Para ter ownership, a pessoa tem que ser empoderada – e a empresa precisa oferecer ferramentas para que isso aconteça. Nem toda empresa tem uma cultura que efetivamente viabilize isso”, analisa Bruno.

Em muitas companhias, por exemplo, para colocar qualquer coisa em prática, o analista precisa da autorização do coordenador, que precisa da validação do gerente, que precisa da aprovação do superintendente, que precisa do ok do diretor, que precisa da apreciação do presidente, que precisa consultar o conselho… Em resumo: a cultura é extremamente centralizadora. Só de pensar no número de vias, carimbos e assinaturas de que esse documento vai precisar, o pobre analista já pensa duas vezes antes de sugerir qualquer mudança. “Nesse caso, não existe ownership. Quem é dono do negócio não é o colaborador, é a burocracia.”

Uma vez que o diagnóstico está claro, os próximos passos ficam mais próximos.

 

QUEM INFLUENCIA A MUDANÇA

Ok, identificamos como é a atual cultura da empresa e definimos como gostaríamos de ser. Ótimo. Agora… quem cuida disso? Quase automaticamente, há de se imaginar que esse é um assunto de RH, não?

Mais ou menos. Sim, é uma questão institucional e, sim, tem a ver com os colaboradores. É bem razoável que o RH seja a primeira área a vir à mente quando se pensa em mudar a cultura da empresa. Porém, por mais que o raciocínio faça sentido, ele está errado. Afinal, a cultura corporativa é composta pela soma de suas experiências. Ela é o coletivo e o individual. Não se pode, então, atribuir essa empreitada a apenas uma área – sob o risco de transformar a mudança na cultura corporativa em “mais uma tarefa do RH”. Para utilizar mais um termo em inglês da moda: o esforço se transforma em um “box-ticking”, um mero preenchimento de checklist. “Dessa forma, ela está fadada ao fracasso”, sentencia Bruno.

A mudança na cultura da empresa ocorre em todas as áreas. Mas precisa ser estimulada. E para isso, nada como o engajamento da própria liderança. Mudança a partir de exemplo, com alterações reais nos processos. Afinal, não se pode esperar que os colaboradores busquem espontaneamente uma mudança que não encontra na empresa um ambiente propício para tomar forma. O risco é ter um belo discurso que não se relaciona minimamente com a realidade da companhia.

MUDAR É POSSÍVEL

Diversos líderes podem ser céticos sobre mudanças de cultura. Pudera: muitos só viram as coisas se transformando nas empresas quando circunstâncias drásticas forçaram a questão. Sem contar que muitas mudanças ficam só na conversa (lembram da parte sobre conhecer o ponto A? Então). O RH e a área de Comunicação podem ajudar a diminuir esse preconceito fornecendo informação, ao mostrar exemplos de organizações que foram bem sucedidas ao conduzir mudanças com objetivos claros. Além disso, uma boa comunicação é essencial. “Ela é uma forma muito efetiva de manifestar a cultura. São coisas que andam lado a lado. A comunicação pode promover ou atrapalhar o processo de mudança de cultura”, diz Bruno.

Passada essa primeira etapa, é preciso mostrar as possibilidades e ferramentas – não se pode supor que os líderes saberão automaticamente o que fazer para influenciar as mudanças. Pesquisas apontando oportunidades de melhoria vêm bem a calhar, bem como treinamentos sobre novas formas de conduzir as atividades – seja um modelo diferente de gestão, seja um processo que diminua os riscos. É importante salientar: não precisa tentar reinventar a roda o tempo inteiro. Muitas vezes, a melhor solução não é a mais mirabolante, inovadora, vanguardista, disruptiva, mas, sim, uma já existente, que ainda não tinha sido experimentada naquela empresa em específico.

Veja: o que começou sendo “mais uma tarefa do RH” se tornou um objetivo compartilhado por todos, colocado em prática pelos líderes e incorporado aos processos da companhia.

A mudança de cultura se torna, afinal, uma realidade mais próxima de todos, tangível e naturalmente agregada às tarefas do dia a dia. O negócio ganha uma participação mais ativa de todos os envolvidos – e isso, sim, é um sentimento efetivo de ownership.

 

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